ENQUETE TERRAIN, DONNEES RECUEILLIES ET PERSONA DU PROJET : F.O.C.U.S.
par LACOTTE Axel, GILLET Lucie, PETIT Gaëtan, Xiaoyu LIU et Gaspard CHEVALIER.
Dans le cadre de notre recherche de problématique, nous nous sommes dirigés vers le milieu professionnel et plus précisément au niveau de la concentration des personne faisant partie d’un groupe ayant un projet en commun
Rappel de la problématique : comment améliorer la motivation des salariés dans le cadre de projets collaboratifs ?
Hypothèses : suite à la redirection de notre projet, nos hypothèses ont évolué dans le même sens que notre nouvelle problématique suite à l’état de l’art. S’en est suivi des entretiens pour les vérifier.
Hypothèse 1 : L’environnement de travail est le facteur le plus important sur les performances du salarié;
Hypothèse 2 : Des salariés motivés par ce qu’ils font travaillent mieux
Hypothèse 3 : Afficher la progression augmente la motivation
Hypothèse 4: Le travail en équipe dans un espace de travail dédié permet d’être plus concentrée que le télétravail.
RECHERCHE DE TERRAIN :
Afin d’approfondir nos recherches, nous avons contacté diverses personnes, qui seront anonymisées dans cet article, afin d’orienter et de développer plus précisément nos pistes vers une problématique présente dans le milieu professionnel et de la concentration.
Dans un premier temps, nous avons rencontré en visioconférence : Christine, 60 ans, qui est manager dans une grande entreprise gérée par l’Etat.
Lors de l’interview de Christine, elle nous a parlé du passage durant le COVID-19 de multiples sociétés comme la sienne en télétravail. Ce qui est resté comme tel même après la pandémie, pour des questions de logistiques et de pratique.
Elle nous a fait remonté en particulier le côté “génération-dépendant”, en mettant en valeur le fait que l’implication au télétravail des employés dépend de la manière dont ils ont été habitués à travailler et s’ils sont facilement déconcentrés à la maison.
Grâce à cet entretien nous avons compris qu’après la pandémie, la manière de travailler des gens avait drastiquement changé. Menant à dans certains cas une baisse de motivation et d’implication de salariés, en particulier durant les travaux de groupe au vu de la baisse de gens travaillant présentiel. Ce qui nous a fait avancer à propos de notre problématique de l’impact d’un manque d’implication au sein d’un groupe de travail.
Dans un deuxième temps, nous avons rencontré : Poline, 22 ans, qui est formatrice au sein d’une petite association
Lors de l’interview de Poline, elle nous a parlé des formations qu’elle effectuait dans le cadre de son poste au sein d’une association. Nous lui avons demandé dans quelles situations les gens qui participaient à ses formations étaient plus ou moins concentrés.
Ce qui en ait ressorti principalement est que ce qui va principalement joué pour garder attentif un groupe de personne lors de grosses formations qui requiert d’être concentré est le fait qu’il ait choisi d’être présent ou non (formation obligatoire ≠ pas obligatoire), donc de la volonté des personnes.
Également est principalement remonté, la manière dont est construite la formation, si c’est actif ou passif. Les personnes ont tendance à vite lâcher lorsqu’ils ne sont pas stimulés par une formation active.
Grâce à cet entretien, nous avons compris que la manière d’amener les gens à être concentrés est d’abord de les stimuler et de les motiver en présentant une formation de manière ludique et entraînante. Ce qui nous a fait avancer à propos de notre problématique de l’importance d’une bonne adhérence à un projet lors d’un travail de groupe.
Dans un troisième temps, nous avons rencontré Alban, 40 ans, qui est enseignant-chercheur dans les risques psychosociaux au travail.
Lors de l’interview de d’Alban nous avons évoqué notre avancement sur notre recherche documentaire et notre parti pris pour améliorer la concentration en augmentant la motivation des équipes.
Alban nous apporte son aide car il a de l’expérience sur les sujets de motivation au travail et a une vision plus large de la culture d’entreprise et nous a permis de voir comment s’intègre notre projet dans la culture d’une entreprise.
Ce qui est ressorti principalement c’est qu’avec notre projet nous pouvons agir sur deux formes de motivations.
D’une part la motivation intrinsèque, en jouant sur l’idée de progression sur des tâches en temps réel on crée une forme de stimulation liée à la tâche (exemple du time-timer).
D’autre part on peut jouer sur la motivation extrinsèque :
- L’accomplissement de tâches permet de dépasser des jalons associés à des primes, des avantages des récompenses.
- La valorisation aux yeux des autres membres de l’équipe, le travail étant collaboratif, l’accomplissement des tâches bénéficie à tout le groupe. La visualisation de son impact au profit du groupe améliore l’intégration des employés.
Nous avons également discuté des limites de ce projet:
- La motivation est pluri-factorielle, notre outil ne peut pas agir sur les leviers principaux de motivation: le sens du projet global de l’équipe et la rémunération fixe.
- Notre outil va être intégré dans une entreprise ayant déjà sa culture propre. Bien que nous ayons pensé notre projet avec des récompenses et un système de valorisation des collaborateurs, il peut être détourné comme un outil de contraintes et de mise sous pression des collaborateurs.
Dans un quatrième temps, nous avons rencontré Michelle, 50 ans, qui est cheffe de projet dans l’aérospatial français. Pendant l’entretien, nous nous sommes intéressés au fonctionnement de ses équipes et à ses méthodes de gestion de projet.
Elle nous a révélé que dû à des contraintes des investisseurs (publics), de sécurité et d’échelle des projets, les projets sont gérés par cycles en V (réflexion totale en amont et validation des étapes).
Il existe une dynamique d’équipe au sein des différents services (ici : robotique et électronique) même si elle reconnaît que certains ingénieurs ont des difficultés à travailler en équipe efficacement. Elle pense que ces ingénieurs sont déjà motivés par ce qu’ils font mais que dans son cas, notre solution lui servirait plutôt à intégrer les travailleurs isolés dans l’équipe. Elle reste donc enthousiaste vis-à-vis de notre solution.
Dans un dernier temps, nous avons rencontré Orianne, 24 ans, qui est responsable d’un magasin drive d’une grande chaîne de magasins. Nous avons abordé sa relation avec ses équipes, leurs motivations et ce qu’elle pensait du travail d’équipe dans son entrepôt.
Ce qui est ressorti de cet entretien, c’est que dans son métier, ses équipes ne sont pas motivées par les tâches à faire. Ces tâches sont principalement de la manutention où un appareil au poignet indique à tout moment ce qu’il faut faire (transporter des articles d’un point A à un point B principalement). Pour elle, la seule motivation de ses équipes, c’est le salaire.
Nous pouvons aussi ajouter que les salariés sont supposés travailler en équipe, mais que c’est uniquement la machine au poignet qui crée du lien entre eux. Ce ne sont pas des individus qui travaillent en équipe par eux-mêmes et donc notre solution semble d’autant moins adaptée à cet environnement.
Ce que l’on peut retenir d’important dans ces différents entretiens menés:
L’arrivée du télétravail change la relation avec le reste de l’équipe et avec l’espace de travail. Le travail doit de plus en plus être effectué en autonomie. L’espace commun de travail ne disparaît pas mais on doit composer avec l’absence physique d’un certain nombre de collaborateurs. L’esprit d’équipe, le sens du collectif est plus difficile à créer dans ce contexte où il y a moins de présence physique.
Notre projet doit prendre en compte ces réalités, il doit permettre de mieux rendre compte de l’aspect collectif du travail, c’est également un repère stable dans l’espace de travail grâce à sa dimension matérielle.
Nous avons compris qu’il fallait laisser la possibilité de s’intéresser au sujet quand les personnes le désirent, selon leur propre chef et ne pas leur infliger une certaine pression lors d’un suivi de leur travail de trop près ou de les mettre en compétition.
PERSONAS
Nous avons décidé de créer 2 fiches personas, un employé et un chef de projet.
Concernant l’employé, nous avons conçu un personnage en quête d’excellence, responsable et sociable. Il aime le travail d’équipe et aspire à être reconnu pour son travail. Cependant, il a des difficultés à maintenir sa concentration dans l’open space. Carlos ne manque pas de motivation intrinsèque ; c’est plutôt l’environnement ou les outils de management qui ne parviennent pas à canaliser son énergie et à lui montrer l’impact de son travail.
Concernant le chef de projet, nous avons décidé de créer un personnage motivé, ambitieux et compassionnel. Dans le cadre de sa recherche de solution pour motiver son équipe autour d’un projet qui lui tient énormément à cœur : le projet d’une vie. Il sait que son équipe est compétente et enjouée concernant ce dernier, seulement, elle n’est pas très motivée et à du mal à trouver une bonne dynamique.
